如何提高团队情商?——友浩创业团队

蚂蚁王子

   
       瓦妮莎·乌尔奇·德鲁斯卡特(Vanessa Urch Druskat)
       史蒂芬·沃尔夫(Steven B．Wolff)
     【摘要】如今人们已经了解，高情商能帮助个人成功。但大多数人并不知道，团队也需要高情商。
     20世纪90年代，当管理人员首次听到情商这个概念时，他们眼前一亮。情商对组织成效的影响不亚于智商，这一基本信息引起了他们的强烈共鸣；虽然人们过去在直觉上知道有情商这么回事，但一直没有如此清晰的阐述这一概念。最重要的是，情商概念的提出有可能带来积极的改变，促使人们采取措施提供自身情商，使自己的工作和个人生活更富成效，而不是陷入人际交往的困境。
     情商概念的确产生了实实在在的影响。唯一的问题在于，迄今人们仅仅将情商视为一种个人能力，而实际上组织中的大多数工作是由团队完成的。如果说管理人员当前有一个迫切需要解决的问题，那就是如何提高团队的工作效力。
     因此，我们很高兴与读者分享我们在这方面的研究发现：团队与个人一样，也有情商，而且团队情商对团队的高效运作也至关重要。团队可以通过提高情商来提升其整体绩效。

培养团队情商的盛要性
     没有人会质疑提高团队工作效力的重要性。但是，对于如何提高团队的工作效力，大多数相关研究注重的都是成功团队采取了哪些独特的任务流程——例如，详细说明为什么要合作，为什么要共同参与，为什么要建立对目标的承诺。这些研究似乎认为，一旦确定了这些流程，其他团队只需模仿就能取得类似的效果。遗憾的是，事实并非如此。我们不妨打个比方：如果一个钢琴学员不懂乐理，不能用心去演奏，仅仅靠学会演奏G大调小步舞曲，是不可能成为当代巴赫(Bach)的。同样，优秀团队取得成功的真正原因，在于它们具备一些基本条件，这些条件既能孕育出有效的任务流程，也能促使团队成员全身心地参与这些流程。
     我们的研究表明，团队的工作效力取决于三个条件：成员之间的信任感、团队认同感，以及团队效能感。缺少了这些条件，团队成员仍有可能开展合作和参与，但团队的工作效力会打个折扣，因为团队成员会有所保留，而不是全身心地投入工作。团队要发挥最大效力，就必须建立情商规范，也就是最终成为习惯的各种态度和行为，从而帮助成员培养信任感、团队认同感和团队效能感，最终赢得团队成员的全心投入。
情感互动的三个层面
     个人情商很高，不代表团队情商一定就高。与任何社会群体一样，团队有其自身的特性。要使团队成员之间的信任感、团队认同感和团队效能感不断提升并自我强化，仅靠少数几个具备高情商行为的成员是不够的。这需要营造良好的团
队氛围，通过情绪规范培养团队的情感能力(在情绪不佳的情况下，仍能富有建设性地回应)，并积极影响团队成员的情绪。
     团队情商比个人情商更复杂，因为团队互动的层面更多。要了解这两者有何不同，我们首先来看丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)对个人情商的定义。在其权威著作《情商》(EmotionalIntelligence)一书中，戈尔曼阐述了高情商者的主要特征：高情商者知晓自己的情绪状况，并能够调控自己的情绪——这种知晓和调控是双向的，既对内(对自己)，也对外(对他人)。戈尔曼认为，“个人能力”源于对自身情绪的知晓和调控，“社会能力”则是对他人情绪的知晓和调控。
但是，在我们看来，团队还必须关注另一个层面的情绪和调控。除了成员的个人情绪、团队自身的情绪或氛围之外，团队还必须关注外部其他团队和个人的情绪。
     许多研究表明，当团队成员能够积极参与，相互密切合作时，团队就更具创造力，工作效力也更高。但是．要明文规定这类互动行为并非易事。我们的研究显示，这类行为的产生离不开三项基本条件：团队成员的相互信任、团队认同感(成员觉得自己属于一个独特而有意义的群体)和团队效能感(成员相信团队能够有好的表现，团队合作要比个人单枪匹马更有成效)。
    这三项条件的核心在于情绪。情绪问题处理得当，成员之间的信任感、团队认同感和效能感就会水到渠成。因此，培养情商肯定会令团队受益。
    所谓团队情商．并不是指在不良情绪出现时，团队迅速采取措施抑制这种情绪。绝非如此。它的真正含义是有意识地让各种情绪得到表露，理解这些情绪对团队工作的影响．在团队内部和外部构建各种良好的关系，增强团队应对挑战的能力。情商意味着探索、包容，归根结底是相信工作中有一种人性化的因素在起作用。
在本文中，我们会看到，团队在任何一个层面缺乏情商能力都会降低团队的效力。我们还将说明如何通过建立特定的团队规范，在上述三个层面创造出对情绪的知晓和调控能力，从而提高团队绩效。首先，我们将重点讨论个人层面，看
看高情商团队如何处理个体成员的情绪。然后，我们将聚焦团队层面。最后，我们将视线转向跨团队层面。

处理个人情绪
    吉尔·卡斯伯是公司客服部门负责人，因此当公司新成立一个旨在提升客户体验的跨职能小组时，很自然地让她加入这个小组：吉尔拥有丰富的客服经验，而且对这项工作充满热忱。但队友发现她带给团队的只不过是糟糕的态度。在早些时候的一次头脑风暴会上，吉尔坐在那里一言不发，双臂交叉在胸前，不耐烦地转动着眼珠。一旦团队对某个创意表现出兴致时，她就在一旁泼冷水，仔细描述过去某个类似的创意如何无果而终。大家都感到十分困惑：这就是他们听说的那位客服之星吗?实际上，他们没有意识到，吉尔觉得组建这个团队本身就让她很没面子。在吉尔看来，这意味着她没有做好自己的工作。
     当某位成员不能与其他成员产生情感共鸣时，团队需要体察该成员的情绪。有时，这不过意味着团队只需意识到这个问题即可。在这个案例中，建立鼓励成员相互理解的团队规范，有助于大家意识到吉尔的防卫心态。而且，如果团队希望吉尔知道，组建新团队的目的在于给她的优异工作锦上添花，而不是否定她的工作成果，首先就必须了解她的这种抵触情绪。
     有些团队似乎能够很自然地做到这一点。例如，我们知道惠普公司(Hewlett．Packard)有一个团队为其成员提供交叉培训。该团队认为，如果每个成员都能在紧要关头替代别人完成工作，那么一旦遇到特别重大的任务，团队每个成员都能贡献一份力量。但是，其中有位成员似乎很不乐意学习新技能和新工作，因为他已经习惯了在本职工作上做个高产者，不想做自己无法做得尽善尽美的新工作。幸运的是，他的队友们意识到了他的这种不快，他们非但没有生气，还加倍支持他。这要归功于该团队长期以来鼓励成员之间互相理解的规范。该团队建立这样的规范，是因为大家认识到，让成员努力倾听和了解彼此的感受和烦恼，能够提升大家的士气与合作意愿。
     有许多团队在考虑问题时，尽力照顾到成员的个人感受，借此提高团队情商。假设有一个四人团队必须做出一项决定，其中三人观点一致，另外一人独持不同观点。在这种情况下，许多团队的权宜之计是少数服从多数。但是，情商更高的团队会先停下来，聆听反对的声音。在即使全体成员似乎已经达成共识的前提下，也要询问每个人是否完全真心赞同这一决定。在这类团队中，我们会听到这样的问题：“是否还有我们没有听到声音，是否还有我们没有充分考虑到的方面？”
     研究团队合作的专家经常讨论“换位思考”这种团队行为，但他们忽略了这种行为对情绪的影响。许多团队为了更好的制定决策或解决问题，都接受过换位思考方法的掊训，其中较为常见的一个工具就是绘制“亲和图”(affinity diagramming)。但是，这些方法未必能提高团队情商。问题就在于，许多方法只是机械地收集和组合各种视角的观点，有意识地消除这一过程中的情感因素。一种更有效的换位思考方法是，确保团队成员看到彼此都在努力尝试各种不同视角。这样，团队更有可能在成员之间建立信任感，激发他们的参与热情。
     咨询公司合益集团(Hay Group)的一个高管团队就采用了我们所管团队就采用了我们所描述的这种更深层的换位思考方法。该团队通过角色扮演练习，让大家尝试他人的观点和互动风格。它还采用了绘制“故事板”(storyboarding) 的方法，让每个成员制作一个图板，说明自己的想法。团队成员在工作中的表现证明，这些方法确实帮助整个团队建立了信任感，增强了成员的参与度。

调控成员的个人情绪
     通过增进相互理解和换位思考这两种方法， 团队能够更深入地了解成员的想法和感受。不过团队调控成员情绪的能力同样重要，也就是要有能力去积极影响情绪的表达方式，甚至影响团队成员的感受。但这并不是说，我们要将团队的想法强加给成员个人，或者蓄意操纵。显然，调控成员情绪的目标是在团队凝聚力和成员个性之间取得平衡。之所以这样做，是因为我们知道，人们会受到周围人的情绪感染。起初，某件事似乎你心烦意乱，但之后你可能觉得这件事并没有那么糟糕，或者也可能觉得比先前还要糟糕十倍——这取决于你的同事怎么做，是安慰你还是火上浇油。调控团队成员情绪最有益的方式，就是在团队中确立当面指正和相互关怀的行为规范。
    高情商团队必须当面指正，这似乎不合逻辑，但其实很合逻辑。因为，团队成员难免会纵容自己的越界行为，此时团队应该能够很自然地判其犯规。在我们研究的一个制造团队中，有位成员告诉我们，某天她私自决定在工间多休息一会儿。没过多久，一位队友就冲进休息室，对她叫喊道：“你待在这儿干吗?快回车间——团队需要你!”她越界了，队友提醒了她。她并不觉得难堪，因为她心里清楚团队看重自己的贡献。
    有些团队还发现，在指出错误行为时，带点幽默感会很有好处。例如，以开玩笑的方式提醒某个经常开会迟到的人，可以帮助他意识到准时到会对于团队的重要性。实际上，如果处理得当，当面指正就会被看成一件好事。团队这样做的意思等于告诉成员：“我们希望你参与进来——我们需要你的贡献。”当团队必须共同完成一项长期任务时，这一点尤其重要。如果没有当面指正，破坏行为就会损害和侵蚀团队成员之间的信任感。
    至于建立规范促进团队成员相互关怀，这一点一般不难，而且通常从一些小处着眼就能做到。例如，当某个成员感到不快时，让其他成员意识到他的感受，情况就会大为改观。我们曾看到过这样的情形：一次开会时，有位团队成员怒气冲冲地到会，因为会议的时间和地点对他来说都很不方便。当另一位成员告诉大家，这位成员如何克服了种种不便来参加会议，并向他致谢时，这位成员的态度立刻出现了180度大转变。一般来说，关怀是指通过对团队成员的支持、认可和同情等行为，来展示彼此之间的积极关注、欣赏和尊重。
    相互理解、换位思考、当面指正、彼此关怀——这些行为规范培养了团队成员之间的信任感和团队认同感。即使是在无法自然形成这些规范的团队里，也可以通过有意识的培养建立所有这些规范。不过，你可能会问，真的值得费这么
大的劲吗?让管理人员花时间建立新规范，包容少数“NJL头”，这是否明智?当然明智。团队是组织的根基，如果成员缺乏相互信任和共同的目标感，团队将无法有效运作。

了解团队情绪
    克里斯要求调动工作，尽管他也不想这样。其实，他所在的团队表现不错，未超预算，也未出现延迟——尽管有时会手忙脚乱。他的队长斯坦·埃文斯刚刚获得晋升。那么，为何团队成员都如此沮丧?在上一次重大情况通报会上，他们本应该开瓶香槟庆祝一下——毕竟，他们取得了如此多的成绩。可是每位团队成员却都因一项意外的挫折而垂头丧气，而事后证明，这次挫折并没有什么大不了的。但似乎不管发生什么事，团队都抱怨连连。甚至对斯坦的晋升，团队成员也都是往坏处想。有人说：“哦，我猜管理层想要加强对我们的监控。”还有人说：“我听说斯坦的新老板不支持这个项目。”克里斯有位朋友在另一个团队工作他很乐意为克里斯说句好话，让克里斯加入新团队。虽说那份工作本身没什么乐趣，但是，嗨，他们至少干得开心。
     有些团队遇到了麻烦，是因为成员没有意识到团队层面上的情绪困扰。例如，
队友就没有意识到自己的团队做出了那么多的成绩，也没发现团队已陷入了一种压抑的氛围。我们对高效团队的研究表明，建立团队的自我意识规范，让成员们知道整个团队的情绪状态、优势和劣势、互动方式以及任务流程，是提高团队情商、增强团队效能的关键环节。完成这项工作的方法包括自我评估和征询他人的反馈意见。
     自我评估既可以是正式活动，也可以是经常性的非正式活动。以涂料巨头宣伟公司(SherwinWilliams)为例：公司的一个管理团队准备推出一个新项目，该项目对团队合作的要求较高。团队成员为此聘请了一位咨询顾问，但在咨询顾问到来前，他们自己先开会，评估团队的优势和劣势。他们发现，把问题清楚地说出来是培养团队能力的重要一步。
     而在美国退伍军人健康管理局(VeteransHealthAdministration)的领导力和发展中心，我们看到了一种非正式的自我评估活动，目的是增强团队情绪意识。那里的管理人员已经形成了一种约定俗成的做法，当他们觉得团队缺乏效力时，
会大胆直言。比方说，在午餐后的休息间歇，团队成员都无精打采，有人可能就会说：“我们看上去是不是像一群没用的可怜虫?”听到这句话后，团队就会重新打起精神来。
     高情商团队重视外界的评价，他们的情感能力足以应对难以处理的信息，并积极从外部了解有关其任务流程、工作进展和业绩的看法。有些团队可能会直接从客户那里获得反馈。还有些团队则会向公司内部同事、供应商或同行征询意见。
     我们研究的一个设计师团队，经常在整幢办公楼的墙上张贴有关正在开展的工作的通报，邀请大家评议和批评。同样，许多广告公司都把年度行业竞赛作为一个宝贵的信息反馈渠道，从中了解其创意团队的工作效力。
调控团队情绪
    许多团队都有意识地培养团队精神。各种团队建设活动，不论是纯社交活动，还是户外拓展式的体能挑战，都是激发团队激情的常用方法。团队及其领导人之所以这么做，是因为他们知道这可以改善团队的整体风貌——也就是说，他们
在调控团队情绪。虽然团队建设活动的重点常常与团队的实际工作并不直接相关，但是确实能够大大提高团队的工作效力：成员们的情感能力增强了，更有能力处理情绪困扰。
    我们的研究发现，最高效的团队远不只是偶尔开展一下户外攀爬这种团队建设活动。他们会建立一些规范，使成员能够更有效地应对团队是常面临的情绪挑战。这些规范旨在达成三个主要目标：为成员处理情绪困扰提供资源、营造积极乐观的环境氛围，以及鼓励成员主动解决问题。
     团队需要为所有成员创造资源，使他们能够妥善地处理团队情绪。其中一项资源就是建立共同词汇。例如，在美国退伍军人健康管理局，某个团队成员注意到另一位成员情绪不佳，于是就告诉他说：“你今天有些反常。”“反常”这个词就被大家所接受，用来委婉地提醒某人，其消极情绪正对团队产生不良影响。其他资源可能包括通过各种有益的方式排解沮丧情绪。一位高管团队领导人在接受我们访谈时提到，他的团队会抽时间做“哭墙”(wailingwall)练习一—花几分钟时间哭诉和抱怨自己所受的一些挫折。他说，通过承认和释放这些消极情绪，
     团队得以重新把重点放在自己能够控制的因素上，集中精力朝积极的方向努力。但是，有时仅靠口头说说，还不足以发泄情绪。我们看到不少公司在紧张忙碌的工作场所配备了玩具，比如方块战争游戏(cubewarfare)中使用的软弹射枪。
    调控团队情绪、培养情感能力最显而易见的一种方式，也许就是营造积极乐观的环境氛围。团队面对任何挑战都能表现出热火朝天的干劲，无疑会赢得每个人的尊重。要做到这一点，仍然需要团队建立正确的规范，也就是说，提倡乐观的态度、正面积极的形象和信息解读，摈弃悲观和负面情绪。这些并不总是与生俱来的。对此，我们采访的一位合益集团的高管就深有体会。当外部环境导致团队情绪日益低沉时，他主动承担起改变团队氛围的责任。他会有意识地避免与团队成员一同抱怨和指责，而是尽力以积极的建设性态度，让大家振作起来。
     我们发现，培养团队应对情绪困扰能力的最有效办法之一，就是强调主动解决问题的行为规范。在美国安普公司(AMP)，我们看到有一个制造团队就经常采用这种做法。．该团队达成目标所需的许多资源都不在其直接控制之下。但是，这个团队并没有无所事事地怨天尤人，而是努力从别处争取到所需的资源，有时甚至自己解决问题。例如，有一次，一台关键机器的校准出了问题，导致生产出次品。该团队自己研究出了一个部件设计方案，然后带着这个方案去工程设计团队，结果他们的方案行之有效，次品大量减少。
     这种主动解决问题的作风值得推崇，原因有很多。首先，这为公司清除了又一块赢利绊脚石，对公司显然有利。其次，就我们的研究而言，它也体现了团队良好的情绪控制力。这样的团队不甘示弱，积极进取。

     仔细观察一下，你也许会发现企业里存在这样的现象：员工士气低落，牢骚怨言多，领导刚愎自用等。这些现象很容易导致企业生产力降低，效率不高，员工流失，这可能是团队情商的低下所致。团队情商的低下会影响企业的实际盈亏，严重时甚至可能影响企业的生存。所以，企业管理者必须对团队情商进行有效的管理和控制。

　　一、团体情商的涵义

　　很多有识之士早就认识到了企业管理中的团队情商的存在和意义。哈佛商学院心理学家夏沙那？鲁伯夫说：“企业界在本世纪经历了剧烈的变化，情感层面也产生相应的改变。曾经有很长一段时间，受企业管理阶层重用的人必善于操纵他人。但是到了20世纪80年代，在国际化与信息科技化的双重压力下，这一严谨的管理结构已经逐渐瓦解。娴熟的人际关系技巧是企业的未来。”领导不等于压制，而是说服别人为一个目标共同努力的艺术。

　　高情商团队的企业可化不满为建设性的批评，创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网。在一个低情商的团队中，各成员的才能就很难得到充分的发挥。他们的能量都消耗在内耗之中了。作为一个高情商团队的领导，应该允许并且倡导员工拿一个大镜子，照出企业内诸多方面的瑕疵。在一个高情商的企业里，职员应该总是有机会、有渠道向他们的上司提出自己的看法，哪怕这种看法并不是正确的。这样，可以有效地缓解员工的不满情绪，引导大家达成共识，从而提高劳动生产效率。同时，由于集思广益，可以有效地使企业避免出现重大决策错误。还应该注意统一企业内部的不同思想，即使统一不了，也要保障异己者的发言权。这虽然是老生常谈，但却有很多企业并未做到这一点。一个企业要善于协调与合作才能塑造出高情商团队，这需要一群人集合起来共同努力，必须各自贡献不同的才华。团队的表现也许无法超出这些个别才华的总和。但如果内部工作不协调，团队的表现就可能大打折扣。

　　耶鲁大学心理学家罗伯特·斯登伯格和研究生温蒂·咸廉姆斯曾做过一个研究：他们伪称一种销售前景看好的新式代用箱即将上市，请几组人各设计一套广告，结果发现，如果一个团队有一些低情商的人，整个团队的进度就可能停滞。比如：有一组的个别人特别热衷于表现自己，喜欢控制或主宰别人，另有个别人又缺乏热倩。研究发现，影响团队表现员重要的因素在于成员是否能营造和谐的气氛，让每个人的才华都充分发挥出来。一个低情商的团队中如果存在着严重的情感障碍，比如恐惧、愤怒、恶性竞争、不平等待遇等，各成员的才能就很难得到充分的发挥。他们的能量都消耗在内耗之中了。

　　在当今分工日益细致的社会中，每一个人的才能和精力都是十分有限的。每一项成功的事件，都必须要汇合众多人的劳动和智慧。因此在一个团队中取得成功，最重要的一点是能否有益地利用群体的智能。

　　二、怎样才能更有效地激发员工的工作潜能
　　现代人工作的目的已经上升到一定高度，他们不会只为工作环境和经济报酬而工作，而更看重自身价值的体现和个人的发展空间。单纯的经济奖赏并不一定能有效地调动员工的工作积极性，因此适当的情商激励比奖金更为有效。有位心理学家调查表明：当因为工作挑战性及其带来的愉快，像工作中的成就感、个人发展的机会、得到社会的承认或奖励等等因素存在时，人们就会感到满意，有显著的激励作用。明茨伯格把此类因素称作“激励因素”。另一类因素诸如企业的政策和行政管理、工资水平、领导水平、工作环境等，不具备则会引起员工的不满，具备也不能使员工受到多大的激励。这些因素被赫茨伯格称之为“保健因素”。

　　激励是一种艺术。一个优秀的管理者，在提供充足的“保健因素”的同时，更应该重视激励因素的提供。只有具有高情商的管理者，才可能有高情商的企业，才可能有高情商的士气，也才可能有高效率的工作。核心的原则应该是要保护员工的自尊心，要让员工感到在团体中受到尊敬、受到重视、有价值。

　　三、注重沟通，创建一个和谐工作环境
　　说来也奇怪，几乎每个企业都认为员工是公司最珍贵的财产，可是只有很少的企业真正把员工当作员珍贵的财产。领导者应该在具体工作中根据员工的不同类型专长和生活需要，实行不同的管理方式，注重一个“活”字。管理的关键就是达成与员工的相互理解、尊重与信赖。而当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己进行的速度和不断缩小达到目标的距离时，入的行为动机就会得到维持和加强，他们会自觉地克服一切困难，努力达到目标。管理的根本就是协调，就是把所有人的努力疗成一股绳指导他们去实现一项共同目标的活动。企业管理者的职责也就是统一全体成员的意见和行动，并为他确立目标，提供行动的方向。而所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，才能称得起“领导”，也是留住人才的手段之一。

　　有这样一句话“现代管理就是意见沟通的世界，意见沟通一旦终止。这个组织也就无形宣告寿终”，形象一点的说法就是，缺少了沟通的企业，如同一汪死水，激不起创新的浪花，也掀不起创造的风暴，其命运不言而喻了。一个组织中意见的沟通。对于促进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力。是非常重要的。领导和成员之间在某一个问题上。他们必须取得一致的意见。而在这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。如果不进行沟通，那么势必会造成各自为政的局面。又好比几个人拉车，如果他们各自拉往不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。作为合格的管理者，他会值得如何去进行沟通。现代管理者的主要素质之一就是具有善于交流沟通的能力。应该看到管理的任务远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。每一位管理者必须能把目标传达给下属。缺乏与下属交往的领导，会变得毫无效力。沟通的另一方面，是管理者应对下属的行为做出及时的反应。无论是奖励还是惩罚，都不能等到时过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作，这也是促进企业目的实现的艺术手段之一。

　　领导不等于压制，而是说服别人为一个目标共同努力的艺术。高团队情商的企业可化不满为建设性的批评，创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网。